Когда управляешь командой, почти каждое решение становится сложным выбором — между скоростью и устойчивостью, честностью и спокойствием команды, контролем и доверием. Руководители Т-Банка рассказали о ситуациях, где не было очевидного «правильного» решения, и о выборах, которые «сработали»

Одним из самых сложных периодов в моей практике стало слияние компаний и технологическая трансформация. Задача выглядела масштабно: за год мигрировать торговые системы и данные, перестроить процессы и при этом продолжать развивать бизнес. Но основная сложность оказалась не в технологиях, а в людях.

Менялись процессы, инструменты, правила. Старые ориентиры исчезли, новые еще не были сформированы. При этом большая часть задач была рутинной и не вдохновляла: миграция данных, разбор легаси, устранение несовместимостей. Напряжение росло: обсуждения будущего становились тревожнее, люди чаще обновляли резюме. Стало очевидно — если ничего не менять, мы потеряем и темп, и команду.

Я оказался на развилке: давить ради сроков или инвестировать в команду, рискуя временным замедлением. Первый путь казался проще: больше контроля, жестче дедлайны. Но он почти гарантировал выгорание и потери. Я сознательно выбрал второй — в пользу долгосрочной устойчивости, а не краткосрочного контроля.

На первой встрече я отказался от радужных формулировок: «Да, ситуация сложная. Перемены пугают. Но без вашего знания систем и процессов компания потеряет миллионы. Ваша текущая работа — это фундамент нового бизнеса». Честный разговор о ценности команды стал первым шагом.

Чтобы справиться с рутиной, мы разбили большой проект на десятки этапов с конкретными ответственными. Начали фиксировать микро-победы: работающий алгоритм, бесшовную интеграцию. Перешли от «просто переносите» к «ищите, что можно улучшить уже сейчас».
Идеи начали появляться. Люди почувствовали влияние. Ключевых руководителей я убеждал в их незаменимости, выгорающих экспертов вовлекал в оптимизацию процессов. Было важно, чтобы каждый ощущал ценность своего вклада.

За год мы объединили системы с минимальными сбоями. Отток ключевых сотрудников составил менее 7%. Главный вывод — в кризисе лидер управляет не процессами, а состоянием команды.

В 2018—2024 годах я работал в Росбанке в роли CTO команды мобильного приложения. В начале 2024 года начались изменения: проекты откладывались, бюджеты замораживались. На уровне менеджмента это продолжалось около месяца без четких объяснений, при этом команды работали как обычно. Ситуация резко изменилась после объявления сделки с Т-Банком и фактического закрытия Росбанка.

Первая реакция была человеческой — отрицание и раздражение. Но в этот момент ты уже не просто сотрудник, а руководитель, от которого зависит состояние 150 человек.

Передо мной стоял выбор: честно сказать, что прежней реальности больше не будет, или сгладить ситуацию. Я выбрал честную коммуникацию и системную работу с мотивацией, вовлеченностью и ожиданиями команды.

Мотивация к долгосрочному развитию ожидаемо снизилась — и это нормально, когда «будущее отменили». При этом удалось сохранить работоспособность команды, ключевых сотрудников и стабильность систем. Главный вывод — в кризисе важно не создавать искусственный оптимизм, а честно объяснять реальность и давать людям опоры

Я создавала свою команду с нуля. Все сотрудники — профессионалы с большим опытом и насмотренностью. Однако мне всегда приходилось тратить много ресурса на контроль, вовлечение. Я ждала поддержки и инициатив, но регулярно сталкивалась с непониманием и оправданиями.

Мы работали с тем, что есть, пока в моей жизни не появилась книга Стивена Кови «Скорость доверия». Меня зацепила мысль, что доверие — это фундаментальная ценность, которая влияет на эффективность, скорость достижения результатов и экономическую результативность.

На протяжении полугода я поглощала литературу на тему доверия и лидерства, прошла обучение, в том числе курс «Как управлять руководителями», и разработала свой подход с учетом особенностей моей команды, профессии и компании.

Уровень доверия заметно вырос, и это позволило отказаться от постоянного контроля. В команде больше нет накопленных недовольств. Открытое выражение позиций, вопросы, возможность всегда прояснить позицию другого позволили расширить мышление и взгляды команды.

Мы перешли к принцип-центричному принятию решений — в его основе не текущая ситуация или внешние обстоятельства, а фундаментальные принципы компании. Мы проговорили и зафиксировали их. Теперь на любом уровне сотрудники могут сами принимать решения, если оно соответствует целям компании.

Культура обратной связи помогла не бояться трудностей, а учиться на промахах. Повторяющихся проблем стало меньше, а навыки укрепились. Для нас ошибка — не повод обвинить в некомпетентности. Осознав и признав ее, человек ищет возможности совершенствовать себя и свою работу.

После ухода руководителя из команды кредитных продуктов его сотрудники перешли ко мне. Действовать пришлось без подготовки — во многом по наитию. Лишь потом я прошел обучение, чтобы структурировать и закрепить управленческий опыт.

Погружение в новую тему требовало очень много внимания, отношения с командой только предстояло выстроить, а прежние продукты нельзя было оставить без контроля. Довольно быстро стал очевиден главный риск: если пытаться удержать все на себе, процессы в обеих командах начнут тормозить. Я решил не «тащить» всё, а сознательно усиливать влияние сильных сотрудников внутри команды.

За основу я взял матрицу «9 коробок» — инструмент, позволяющий оценить потенциал всех членов команды. Этот метод хорош тем, что не просто показывает, кто круто работает и успевает много, а еще и выделяет тех, у кого есть потенциал для дальнейшего роста.

Честно проанализировал команду, оценил способности и продуктивность и выделил лидеров. С ними начал обсуждать перспективу повышения. Выбрав двух преемников для двух своих команд, я начал планомерно погружать их в свои прошлые задачи и проблемы, что сильно разгрузило меня и дало лидам пространство вырасти.

В итоге передо мной постепенно сложилась новая структура. Руководители росли как лиды, команды становились сильнее, для внутренних заказчиков структура стала понятнее: вместо трех размытых точек входа появились конкретные люди, к кому приходить с проблемой.

Было ли это легко и быстро? Нет. Да и трансформация еще не закончена. Преемник — это проект, а не готовое решение под запрос. Но если заранее задаваться вопросами, что я буду делать в будущем, кто станет потенциальной заменой меня на текущих проектах, то это открывает новые возможности роста для всей команды.