Проверьте, где в вашей системе управления теряется скорость, ответственность и результат
Кейс-тест для руководителей
Прохождение занимает 10−15 минут. Вы увидите, где ваш управленческих подход уже работает на результат, а где система держится на ручном контроле, личной вовлечённости и постоянных согласованиях.
Что покажет диагностика
- где у команды размываются зоны ответственности
- почему решения могут зависать или возвращаться к вам
- как вы развиваете руководителей: системно или точечно
- что влияет на мотивацию и вовлечённость команды
- насколько ваша команда готова к изменениям и росту
После прохождения вы получите личный профиль управленческой модели, рекомендации по зонам развития и возможность обсудить их с экспертом ЦУ.
Диагностика создана на основе программы Центрального университета «Как управлять руководителями» — для тех, кто хочет выстроить работу с командой
Вопросы и ответы
Эксперт Центрального университета, руководитель проектов по оценке софтовых компетенций (ex. T-bank, X5), консультирующий психолог
Это бесплатный тест. После решения кейсов вам нужно будет заполнить форму, чтобы получить результаты в формате PDF.
Мы выберем удобные день и время и в формате онлайн разберем ваши результаты, покажем, на что обратить внимание, дадим практические рекомендации по развитию. Звонок займет около 20 минут.
Андрей руководит направлением. Один из руководителей, Игорь, — сильный, стабильный в результатах специалист, который говорил о своем желании расти. Игорь часто берет на себя ключевые задачи и практически не делегирует сложные решения сотрудникам. При этом в его команде почти нет людей, которые могли бы вырасти в руководителей.
Компания планирует запуск новых команд в следующем году. Как Андрею лучше действовать?
Компания планирует запуск новых команд в следующем году. Как Андрею лучше действовать?
Вопрос 1 из 15
Одной из ваших команд управляет Антон — сильный и надежный лидер. Его команда стабильна в результатах и сотрудники хорошо оценивают его как руководителя.
Уж около двух лет его роль практически не меняется:
он управляет текущими задачами и не берет новые.
Компания активно расширяется. Появляются кандидаты из кадрового резерва. Вы предлагали Антону участвовать в более сложных проектах, но он отвечал, что ему комфортно работать в текущем формате.
Как вы поступите?
Уж около двух лет его роль практически не меняется:
он управляет текущими задачами и не берет новые.
Компания активно расширяется. Появляются кандидаты из кадрового резерва. Вы предлагали Антону участвовать в более сложных проектах, но он отвечал, что ему комфортно работать в текущем формате.
Как вы поступите?
Вопрос 2 из 15
В вашем подразделении есть лидер Мария, которая управляет одной из команд.
Она хорошо справляется с операционной работой, но вы замечаете, что она часто перегружена задачами, которые могли бы выполнять ее сотрудники.
Например:
— она лично проверяет большинство решений команды;
— сама ведет часть сложных переговоров;
— контролирует детали проектов.
Вы понимаете, что, если ситуация сохранится, Мария будет продолжать работать в режиме операционного руководителя.
Как вы поступите?
Она хорошо справляется с операционной работой, но вы замечаете, что она часто перегружена задачами, которые могли бы выполнять ее сотрудники.
Например:
— она лично проверяет большинство решений команды;
— сама ведет часть сложных переговоров;
— контролирует детали проектов.
Вы понимаете, что, если ситуация сохранится, Мария будет продолжать работать в режиме операционного руководителя.
Как вы поступите?
Вопрос 3 из 15
У Анны в команде есть один из руководителей — Денис. Он работает в компании давно, хорошо знает процессы и стабильно управляет своей командой. Анна ценит его как надежного руководителя. Но за последний год подразделение компании выросло почти в два раза, появилось много новых инициатив и изменений.
В этих обсуждениях Денис почти не участвует: он редко предлагает новые идеи и не проявляет инициативу в развитии процессов. При этом формально результаты его команды остаются стабильными.
Анна начинает задумываться, что, если ситуация не изменится, Денис может постепенно оказаться в роли руководителя, который хорошо поддерживает существующие процессы, но мало участвует в развитии направления.
Как Анне лучше действовать?
В этих обсуждениях Денис почти не участвует: он редко предлагает новые идеи и не проявляет инициативу в развитии процессов. При этом формально результаты его команды остаются стабильными.
Анна начинает задумываться, что, если ситуация не изменится, Денис может постепенно оказаться в роли руководителя, который хорошо поддерживает существующие процессы, но мало участвует в развитии направления.
Как Анне лучше действовать?
Вопрос 4 из 15
Алексей управляет командой из восьми сотрудников. В команде есть специалисты с разным опытом и карьерными ожиданиями. Например:
— Марина активно стремится к управленческой роли и часто интересуется возможностями роста
— Сергей работает в компании уже много лет и ценит прежде всего стабильность.
— Олег больше всего мотивирован сложными задачами и возможностью работать над новыми проектами.
Алексей замечает, что в последнее время вовлеченность команды начинает постепенно снижаться. При этом формальных проблем с результатами работы команды нет. У Алексея при этом ресурс на развитие команды ограничен.
Какая стратегия подходит ему лучше всего?
— Марина активно стремится к управленческой роли и часто интересуется возможностями роста
— Сергей работает в компании уже много лет и ценит прежде всего стабильность.
— Олег больше всего мотивирован сложными задачами и возможностью работать над новыми проектами.
Алексей замечает, что в последнее время вовлеченность команды начинает постепенно снижаться. При этом формальных проблем с результатами работы команды нет. У Алексея при этом ресурс на развитие команды ограничен.
Какая стратегия подходит ему лучше всего?
Вопрос 5 из 15
У Андрея несколько команд. В одной — руководитель Екатерина. В компании уже несколько лет, хорошо знает процессы, стабильна и пользуется уважением команды.
Андрей решил поддержать ее развитие. Он предложил новый проект, который требовал более активного взаимодействия с другими подразделениями и включал управленческие задачи более высокого уровня.
Екатерина согласилась, но спустя некоторое время вовлеченность снизилась, и она открыто заявила, что хотела бы вернуться к старым, более операционным задачам. Возможно он не разобрался в мотивации Екатерины.
Как теперь поступить Андрею?
Андрей решил поддержать ее развитие. Он предложил новый проект, который требовал более активного взаимодействия с другими подразделениями и включал управленческие задачи более высокого уровня.
Екатерина согласилась, но спустя некоторое время вовлеченность снизилась, и она открыто заявила, что хотела бы вернуться к старым, более операционным задачам. Возможно он не разобрался в мотивации Екатерины.
Как теперь поступить Андрею?
Вопрос 6 из 15
В одном из проектов возник конфликт между двумя руководителями команд.
Каждый из них считает, что именно другая команда задерживает выполнение задач. Важно подметить, что оба руководителя важны для подразделения, оба выполняют ключевые функции и при этом сильные специалисты.
Они просят своего руководителя Никиту принять решение, как перераспределить ответственность.
Как Никите лучше действовать?
Каждый из них считает, что именно другая команда задерживает выполнение задач. Важно подметить, что оба руководителя важны для подразделения, оба выполняют ключевые функции и при этом сильные специалисты.
Они просят своего руководителя Никиту принять решение, как перераспределить ответственность.
Как Никите лучше действовать?
Вопрос 7 из 15
Относительно новый руководитель команды Павел часто просит своего руководителя утвердить решения по небольшим вопросам, таким как:
— Выбор подрядчиков
— Перераспределение задач
— Изменения сроков
Это начинает занимать заметную часть времени.
Как лучше действовать?
— Выбор подрядчиков
— Перераспределение задач
— Изменения сроков
Это начинает занимать заметную часть времени.
Как лучше действовать?
Вопрос 8 из 15
У Егора в подчинении несколько руководителей с командами. Одна из ключевых инициатив — запуск новой функциональности — находится на финальной стадии. Изначально сроки были согласованы, и команды двигались по плану.
Но за несколько недель до запуска ситуация изменилась:
бизнес обновил требования и одна команда сообщает, что это увеличит сроки минимум на месяц. Другое подразделение настаивает на запуске в изначальные сроки.
На встрече с командами возникает несколько позиций:
— одна команда предлагает выпустить продукт в срок, но без части новой функциональности;
— другая команда считает, что перенос неизбежен, иначе пострадает качество;
— треть команда предлагает перераспределить ресурсы, но это повлияет на другие проекты.
При этом все ожидают, что Егор зафиксирует финальное решение, так как компромисс пока не найден.
Как ему лучше действовать?
Но за несколько недель до запуска ситуация изменилась:
бизнес обновил требования и одна команда сообщает, что это увеличит сроки минимум на месяц. Другое подразделение настаивает на запуске в изначальные сроки.
На встрече с командами возникает несколько позиций:
— одна команда предлагает выпустить продукт в срок, но без части новой функциональности;
— другая команда считает, что перенос неизбежен, иначе пострадает качество;
— треть команда предлагает перераспределить ресурсы, но это повлияет на другие проекты.
При этом все ожидают, что Егор зафиксирует финальное решение, так как компромисс пока не найден.
Как ему лучше действовать?
Вопрос 9 из 15
Ирина руководит несколькими командами. За последние месяцы количество проектов увеличилось, и ее календарь почти полностью состоит из операционных встреч: статусов проектов, обсуждения задач, быстрых решений по работе команд.
Она замечает, что практически не остается времени на более долгосрочные вопросы: развитие команд, распределение ресурсов на следующий год, формирование приоритетов.
При этом руководители команд продолжают регулярно приходить к ней с рабочими вопросами и обсуждением текущих задач.
Как Ирине лучше действовать?
Она замечает, что практически не остается времени на более долгосрочные вопросы: развитие команд, распределение ресурсов на следующий год, формирование приоритетов.
При этом руководители команд продолжают регулярно приходить к ней с рабочими вопросами и обсуждением текущих задач.
Как Ирине лучше действовать?
Вопрос 10 из 15
В подразделении Сергея несколько команд работают над связанными межфункциональными проектами.
В последнее время у руководителей команд все чаще возникают ситуации, когда задачи переходят между командами — например, одна команда считает, что определенная часть работы относится к зоне ответственности другой.
В результате руководители начинают чаще обращаться к Сергею, чтобы он принимал решения о распределении задач.
Как Сергею лучше действовать?
В последнее время у руководителей команд все чаще возникают ситуации, когда задачи переходят между командами — например, одна команда считает, что определенная часть работы относится к зоне ответственности другой.
В результате руководители начинают чаще обращаться к Сергею, чтобы он принимал решения о распределении задач.
Как Сергею лучше действовать?
Вопрос 11 из 15
Олег получил в управление несколько команд. До этого он долгое время работал внутри одной из них и был сильным экспертом.
Многие воспринимают его как своего.
Но со временем он начал замечать, что руководители не всегда воспринимают его как финальную точку принятия решений, а в сложных ситуациях сотрудники могут обходить его или затягивать исполнение. Результат — влияние ниже, медленная реализация некоторых решений и не всегда понятны рамки взаимодействия с ним.
Олег начинает понимать, что важно менять его позиционирование, но не до конца понимает, как изменить его, не разрушив отношения с командой.
Как ему лучше действовать?
Многие воспринимают его как своего.
Но со временем он начал замечать, что руководители не всегда воспринимают его как финальную точку принятия решений, а в сложных ситуациях сотрудники могут обходить его или затягивать исполнение. Результат — влияние ниже, медленная реализация некоторых решений и не всегда понятны рамки взаимодействия с ним.
Олег начинает понимать, что важно менять его позиционирование, но не до конца понимает, как изменить его, не разрушив отношения с командой.
Как ему лучше действовать?
Вопрос 12 из 15
В компании у Владислава запускается новая модель управления проектами. Модель обсуждалась и принималась без участия подчиненных руководителей на уровне нескольких подразделений. Но несколько руководителей в его подразделении относятся к нововведению скептически.
На управленческой встрече они открыто говорят, что:
— старая модель работала нормально, результаты есть;
— новые процедуры усложняют работу;
— командам придется тратить больше времени на формальности.
При этом формально они не отказываются внедрять изменения, но вы чувствуете, что реального вовлечения нет.
Как поступить Владиславу в этой ситуации?
На управленческой встрече они открыто говорят, что:
— старая модель работала нормально, результаты есть;
— новые процедуры усложняют работу;
— командам придется тратить больше времени на формальности.
При этом формально они не отказываются внедрять изменения, но вы чувствуете, что реального вовлечения нет.
Как поступить Владиславу в этой ситуации?
Вопрос 13 из 15
Руководитель направления Ирина управляет несколькими командами через руководителей. В компании принято решение изменить организационную структуру: часть функций перераспределяется между командами, а роли некоторых руководителей существенно меняются.
В частности:
— два направления объединяются в одно;
— часть задач передается другим командам;
— у нескольких команд уменьшается зона ответственности;
— у других, наоборот, появляется больше управленческих задач.
Формально новая структура уже согласована на уровне топ-менеджмента и должна быть внедрена в течение ближайших двух месяцев. После анонса структуры у руководителей мнения неоднозначные, есть сопротивление и поведенческие маркеры о несогласии.
Как поступить Ирине?
В частности:
— два направления объединяются в одно;
— часть задач передается другим командам;
— у нескольких команд уменьшается зона ответственности;
— у других, наоборот, появляется больше управленческих задач.
Формально новая структура уже согласована на уровне топ-менеджмента и должна быть внедрена в течение ближайших двух месяцев. После анонса структуры у руководителей мнения неоднозначные, есть сопротивление и поведенческие маркеры о несогласии.
Как поступить Ирине?
Вопрос 14 из 15
В компании одновременно запускается несколько инициатив:
— внедрение новой CRM;
— изменение системы планирования;
— новая модель оценки эффективности сотрудников.
Руководители в вашем подразделении начинают жаловаться, что командам становится сложно справляться с таким количеством изменений. Некоторые говорят, что сотрудники уже начинают воспринимать новые инициативы как временные эксперименты, которые можно переждать.
Вы понимаете, что, если ситуация сохранится, часть изменений может так и не быть реализована.
Как вы поступите?
— внедрение новой CRM;
— изменение системы планирования;
— новая модель оценки эффективности сотрудников.
Руководители в вашем подразделении начинают жаловаться, что командам становится сложно справляться с таким количеством изменений. Некоторые говорят, что сотрудники уже начинают воспринимать новые инициативы как временные эксперименты, которые можно переждать.
Вы понимаете, что, если ситуация сохранится, часть изменений может так и не быть реализована.
Как вы поступите?
Вопрос 15 из 15
Заполните форму и получите полные результаты диагностики.
Если вы хотите дополнительно обсудить их на бесплатном разборе с экспертом, отметьте это в анкете
Если вы хотите дополнительно обсудить их на бесплатном разборе с экспертом, отметьте это в анкете
Ваш результат готов!
Что вы получите на бесплатном звонке с экспертом
— понимание, за счет чего может возникать перегруз вас как руководителя
— как это проявляется в работе с вашей командой и на что влияет
— что можно изменить в ближайшие 2 недели без перестройки всего
— как это проявляется в работе с вашей командой и на что влияет
— что можно изменить в ближайшие 2 недели без перестройки всего
Формат: короткий онлайн-звонок
На встрече разберем 2−3 ключевых вывода по результатам диагностики и обсудим вектор развития. В конце покажем, как проблемные зоны закрываются через обучение на программе «Как управлять руководителями» от Центрального университета и Т-Банка
Ответы отражают, как сегодня устроена ваша система управления руководителями: где есть устойчивость, а где возникают перегруз и замедление решений.
Это не оценка, насколько вы хороший руководитель, а диагностика управленческой модели, по которой вы работаете сейчас
Это не оценка, насколько вы хороший руководитель, а диагностика управленческой модели, по которой вы работаете сейчас
Результаты диагностики
Тип руководителя:
-
Компетенции:
Управление ролью:
-
Управление развитием:
-
Управление мотивацей:
-
Управление изменениями:
-
Принятие решений:
-
1 шаг
2 шаг
Записаться на бесплатный разбор результатов с экспертом
Если вы уже отметили галочкой пункт в форме, мы скоро с вами свяжемся
Запланировать обучение на программе «Как управлять руководителями» от Центрального университета и Т-Банка
Чтобы выстроить системную работу с командой руководителей и опытными сотрудниками